バランスト・スコアカードについては、かつて流行した「古い手法」というイメージのせいか、気になりながらも優先順を下げて後回しにしてきました。先日、ようやく関連書を手に取ったのですが、ざっと目を通しただけでウロコがポロポロ。。
前段で扱う「戦略マップ」は、４種類の評価指標とされていますが、これって・・・ぼくが言いたかったこと（吠えてきたこと？）を代弁してもらえそうです。
ある書籍では、次のように解説されていました。
「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」・・・奇しくも「戦略マップ」に並んでいるこれらは、ぼくが身につけてきたノウハウの「引き出し」と一致していました。
ぼくのような現場上がりのマネージャーは、これら「長期的、非財務的」指標をテコ入れして、その成果として経営成績を向上させる方法を考えます。マネジメント層の会議でも、このつながり（因果関係&相関関係）をなかなか理解して頂けないことが長年の悩みの種でした。（その原因を、ぼく自身は「自分の説明が感覚的だから」だと考えていました。）
スピード感が求められる昨今、直接的に「財務」に手を入れる必要性も理解できますし、営業の強化やコスト削減は、数字の上で短期的なインパクトがあります。しかし、種を撒いて「非財務的」指標を底上げするアプローチを「時代に合わない」と考えてしまうことは、戦略性の放棄になりかねません。
バランスト・スコアカードの導入に失敗した日本企業が多かった事実、その原因について考えてみることは、ぼく自身が抱えてきた問題の一般化、普遍化につながるような気がしています。
